一方で、中間管理職が影響を持たないポリシーについてネガティブなことを言うとは期待してないし、彼らがそれを始めたわけでもないから、結局は変えられないし、私の感情を認めたことでトラブルに巻き込まれてほしくない。中間管理職は「ただの雨だ」と言うだろうし、俺たち二人とも靴におしっこかけられてるのを知っていても、頷くしかない。別の仕事を探し始めるかもしれないけど、そこにいる限り、決定が変わらないと分かっているなら、笑顔でやり過ごすよ。退職面談でも、全てが素晴らしかったと言うつもりだ。これはキャリアの初めにはやらなかったことだけど、今は家族がいるから、演じることに抵抗はない。

四半期の途中でロードマップがひっくり返ると、VCにアプローチしたり、スタッフを削減したり、政府が決めたことに合わせたりする必要が出てくるから、期待や燃え尽きに大きな影響を与えるよね。こういう切り替えが製品に大混乱をもたらして、価格の高騰から低品質なUXやバグだらけのコードまで、チームが常に調整やピボットを繰り返す中で見られる。さらに悪いことに、チームがこういうことを期待するようになると、熱意や集中力が減って、参加意欲も下がる。

彼女のマネージャーは、彼女にとって大きな助けになったかもね。障害休暇の調整はちょっと大変だけど、PIPで追い出されるよりはマシだよね。それが彼女の友達にとって、他の最も可能性の高い道だったかもしれない。

あなたの従業員はあなたを裏切らないよ…ただ、上司には「最悪」って言わないこと。もし俺にとって素晴らしいマネージャーがいて、俺のことを気にかけてくれて、リアルな人なら（MITのラボにいるから、みんなクールだし）、俺はいつも彼らをサポートするよ…。

物事の言い回しに気を使いすぎると、逆効果になって不誠実に見えることがあるよ。人々は「あなたの電話は私たちにとって重要です」と似たように解釈するだろう。技術的には正しいかもしれないけど、そっちに気をそらす意図がある。

リーダーシップとの関係をうまくバランス取って、求められたことをやりつつ、ICにもやりたいことをやらせるように、チームのクオリティ・オブ・ライフを維持または向上させるために最善を尽くすってことだよね。著者の言う通り、正しいスタンスは… > 「この新しいポリシーは最悪だし、全ての決定に100%同意するわけじゃない、わかるよ。これ、俺にも悪影響が出るだろうし。」 それから、重要なのは、 > 「新しいポリシーが顧客にとってリスクになる理由を一緒に示そう。」 みんな同じ道を通って会社に行くし、みんな早起きしなきゃいけないし、達成しようとしているKPIもある。欲しいものを手に入れるためには、顧客への説得力のある主張が必要だよね。著者の例で言うと、デスクが足りないってこと。やるけど、これが顧客に提供できるサポートのレベルだよ。この顧客のプロジェクトは、これをやることでリスクが高まる理由があるから、我々は行くけど、家でやってることを提供するためには、同じものを時間通りに提供できるように配慮してもらう必要がある。必要なものの見積もりを出したけど、経費にしてもいい？変化が自分を傷つけることじゃなくて、チームを傷つけることでもなくて、顧客にどう影響するかが大事なんだよね。

まあ、正直に言うと、ほとんどのCEOやボードは同じアドバイザーや仲間から同じアドバイスを受けてる。エロンがツイッターを引き継いでからのアドバイス（彼が「始めた」とは言えないけど、彼がみんなを解雇するのが正しいって言ってるのを聞き始めたのはその頃）って、ソフトウェア会社にもっと厳しいポリシーを実施することだった。金利が高くて流動性が厳しい中で、これらのポリシーが機能しているか、利益があるかのバイアスの完璧な嵐が生まれた。良い時期なら、資金が豊富で健康な顧客基盤を持つ会社が競合を食い尽くすことができたけど、特にスタートアップの間で競争が完全に崩壊したため、これが通常よりもずっと長引いている。すぐに良くなるだろうけど、今は技術的リーダーシップの世代が丸ごと失われてしまったから（燃え尽きや他の要因で）、回復はゆっくりで波乱に満ちたものになるだろう。

でも、評価は過去最高だよね。例えば、マイクロソフトの株は史上最高値に達してるのに、RTOを導入して（これは株をATHにするために明らかに必要じゃなかった）攻撃的で反従業員的な文化を作ってる。こういうのは、現実とは全く結びついていない天文学的な評価を持つマスクみたいな人たちから来てるのが見えるよ。

これ、めちゃくちゃ響く。私は他の人の気まぐれや組織全体のコスト削減の圧力から、自分の組織図の部分を守るためにすごく頑張ってきた。私のチームは幸せだけど、個人的には燃え尽きてしまって、何も興奮しなくなってしまった。仕事に必要なことをするエネルギーを出すのも本当に難しいし、ビジョンを推進したりチームを前に進めたりするのはさらに難しい。

完璧な燃え尽き症候群のレシピは、高い期待とそれを達成するための権限がほとんどない組み合わせだよね。ほんと、リアルだわ！

すごくいい要約だね。最近、期待と技術チームの間に自分が中間メンバーとして入る機会があったんだ。それで期待が自分にかかってきたけど、チームに対する非現実的な期待が影響しないようにするのに役立った。しばらくはうまくいってたんだけど、物事が早く、良く、安く進んでいくうちに期待が増えちゃった。2週間前に、次の仕事も決まってないのに辞めるって通知したよ。

燃え尽き症候群を「何千もの小さな失望が積み重なること」と定義しているのを見たことがあって、すごく印象に残った。努力しても何も達成できないと、燃え尽きちゃうんだよね。

ブログを誤解しているかもしれないけど、上層部に従いながら一般社員に対しては建前を言うことを示唆しているように感じる。個人貢献者として、1:1の場で共感的な耳を持ちながら、重要な場面では「システムの一部」になるマネージャーが大嫌いだった。上層部と公の場で争わないのは良いことだけど、これは「両方の側に立つ」みたいな雰囲気があって、実際の良いマネジメントとは言えないよね。

同じ会社の他の従業員にとって、CEOが非人間的な freak じゃないって知ることがどれだけ有益か想像してみて。会社全体や顧客にとってもどれだけ良いことか。 gabe newel がどれだけ評価されているか、そしてそれが valve の長寿にどう繋がっているか考えてみて。

面白いのは、彼らはお金や効率を追い求めていたわけじゃなくて、価値のない奇妙な内部管理や組織図の部族主義を追い求めていたことだ。これ、すごく身近に感じる。僕が参加した有望なスタートアップは、ただ人員を増やして政治的駆け引きをすることしか考えてない人たちを雇った。プロダクトのVPは20人を雇って、「プロダクト決定フレームワーク」を1年かけて作ったけど、結局何を作るかの質問には答えられなかった。僕にとって一番奇妙だったのは、明らかに壊れているのにそれが続いていたこと。成績が悪いVPたちが集まってお互いを支え合い、問題を指摘する人を攻撃する派閥ができていた。

スタートアップが投資家のお金を水のように使って、利益よりも最大成長を追い求めていた頃は「ミッションドリブン」でいるのが簡単だった。でも今は、スタートアップは他のすべてを犠牲にしてでも収益性を追わなきゃいけないんだ。

わかるよね？これはおべっかだよ。もし本当にそのポリシーに反対で、多くの人もそうだと思ってるなら、効果がないって認めてる1:1でフィードバックを孤立させて従業員を黙らせるのはやめてほしい。経営陣は大きなミスを避けるために明確なフィードバックが必要なんだ。