大きなチームから社員を引き抜いて、チームが0-2人になるまでって感じ。

自分の経験から言うと、再編成や離職の補充を制限すると、こういう変な状態になることがあるよね。最初は合理的な数の部下を持ってたのに、時間が経つにつれて崩れていくことがある。

その規模のチームだと、マネージャーは人の管理に半分くらいの時間を使って、残りの半分はチームの仕事に直接関わってるって想像するよね。マネージャーにちょっとしたレバレッジを与えるのが目的ならいいけど、逆にマネージャーが特に何かをうまくやる時間がない可能性もある。あと、こういうパートタイムのラインマネージャーは、チームをしっかり見守るための組織的な権限が足りないことが多い。何回かその体制を試してみたけど、みんながエンジニアの小さなポッドを作って、全てのポッドが専任の人事マネージャーに報告する方がいいと思う。

Googleの社員じゃないけど、経験上これは通常、後で人員を増やす期待を持って誰かをマネージャーに昇進させる楽観的なプロモーションだと思う。でも、後でそれが実現することはなくて、離職と重なって、結局まともな管理範囲に達しないことが多い。

個人的には、0人を管理するのが最高だと思う。もっと多くても少なくても管理するポジションにはつかないつもりだけど、実際に独立しててあまり管理しなくていい人を1人だけ見るのは妥協できるかな。

3人未満？それはほとんど意味がないよね。Googleがそれを整理するのは正しいけど、そんなナンセンスが発展するのを許したリーダーたちにはたくさん質問があるよ。あと、35%は本当に3人未満なら低すぎる。95%のシナリオを排除するくらいが妥当だと思う。

ある状況では、効率を失う代わりに速度を得る効果的な方法になることもある。基本的に、大きなタスクはチームで開発しても個人より早くはならない（神話のような人月）から、根本的に直列的であって並列的ではない。こういう場合、並列のサブタスクがあることが多いから、1人がプロジェクトの唯一の存在のように先に進むことでスピードを得られる。そして、並列化できるサブタスクのためにチームを巻き込む。決定やコミュニケーションのオーバーヘッドを減らすために、チームリードが「ジャンプ」と言ったらみんなが飛ぶって感じで、これがパフォーマンスをソロプロジェクトより遅くさせないステップになる。こういう構造のチームリードは楽しいけど、チームメンバーでいるのはエゴに厳しいし、速度を上げるためにはものすごいスキルが必要だよね。だから、プロジェクトが直列フェーズのときはほとんど何もしていなくても、異常な報酬が必要になる。2012年のGoogleが利益を上げられたのは信じられるけど、2025年のGoogleは無理だと思う。

マネージャーが管理業務だけを持っていたら非効率的だけど、ほとんどのケースではそうじゃないと思う。

私が始めたとき、L5で昇進する簡単な方法の一つはマネージャーになることだと言われた。どれだけ真実だったかは分からないけど、こういう局所最適化の結果かもしれない。今は、グランドファザー制度がない限り、L5でマネージャーになることすら許可されてないんじゃないかな？

5人のマネージャーを見るたびに、毎日30分のスタンドアップ、金曜日の“まとめ”ミーティング、週1の1対1、その他のノンワーク関連の活動があるんだろうなって思う。5人のチームがフルタイムのベビーシッターを必要とするってことは、そのグループに大人がいないってことだよね。