インセンティブは前者よりも後者に強く結びついてると思う。今ちょっとフェーズに入ってるから、偏見があるかも。「インセンティブを見せれば、結果を見せる」って感じ。昔は面白いアイデアだと思ってたけど、今はほぼそれが真実だと感じてる。個性を出す余地はあるけど、物事が重要な時（例えば生計とか）には、インセンティブがほとんどの人にとって最重要みたい。

俺が知ってるマネージャーは、雇った人をみんなクビにして、俺が最後の一人だった。俺は他の奴をかばったせいでクビになり、そいつは降格された。結局、会社が悪化した時に、そのマネージャーも他のマネージャーたちと一緒にクビになった。まだそこにいる友達が言うには、あのマネージャーの後、彼はこの業界に関わりたくないってさ。それは残念だね。

「大きなフラット化」についての話があるけど、マネジメント層はICに比べて解雇から不思議と免疫があるみたい。企業はマネジメントの層が大好きで、どんどん増やしたがる。CEOは自分が気に入らないマネジメント層なんて見たことがないんじゃないかな。

参照されている本は間違ってはいないけど、範囲が狭すぎる。修復は育児の核心的な属性じゃなくて、人間関係の核心的な属性なんだ。これは一般的に常識として受け入れられていることだよ。壊れることではなく、修復が大事なんだ。もし仕事から感情的に切り離されていると思うなら、仕事の関係も人間関係だってことを忘れないでほしい。でも、あなたは少数派にいるんだ。ほとんどの人は仕事の関係に人間的な側面を持ち込んでいる。これを無視するのは、本当に悪いマネージャーになる第一歩だよ。適切な境界を設定したり、フィードバックを避けることは別の話だ。素晴らしいマネージャーは、仕事の関係や仕事そのものの微妙なニュアンスをうまく扱うんだ。また、素晴らしいマネージャーは、各従業員の個人的なニーズに応じてアプローチを調整することも大事だよ。たとえば、もし私があなたのマネージャーで、あなたが言っていることを本当に信じていたら、私はただ仕事そのものについてのフィードバックをするだけだよ。* でも、私はそうは思っていない。私の経験上、この立場を取る人は感情が悪いと条件付けられていることが多い。私たちは大きな感情を持った肉の塊なんだ。この考え方を持つ人を管理するのは一番難しい。最終的に何かが彼らの感情に触れると、対処できなくなって、行動が不安定になる。私は、感情を率直に表現できる人の方が好きだな。何かが起こったときに適切に声を上げてくれるから、それに対処できる。フィードバックを受けたことや、間違いを犯したこと、何か悪いことをしたときに感情を持っている場合、私はその感情を認めて、フィードバックや境界を維持しながらも、その気持ちを理解してあげることができるんだ。

「マネージャーが私に謝らなくても、目に涙が浮かぶような形で人間性を認めることがなくても、同じ間違いを繰り返して私の邪魔をしないなら、全く気にしない。」でも、これがポイントなんだ。あなたにとってはどうでもいいかもしれないけど、マネージャーはそう思ってはいけない。他の人は気にするんだ。マネージャーが私たちを混乱させる方法の一つは、あなたがそれを気にしないと思い込むことだよ…。

そういえば、LLMだってミスするしね。ほんとそれ。別のウィンドウでは、サイトのCSSを直すためにそれを使ってるよ。

面接で注目していたのは、応募者が「わからない」と言った瞬間だ。そう言えない技術系の同僚とは、あまり良い経験がなかったな。

LLMは色々とやらかすし、自信満々の嘘つきだよね。でも、謙虚さは罰せられて、自信は一般的に評価される。だから、謙虚になりたがらない人が多いんだよ。自分に悪影響が出るって分かってるからね。

その通りだね。多くの人は、良いマネジメントスキルと良いシニアエンジニアリングスキルの間には大きな重なりがあることに気づいていない。具体的には、みんなを自分の指示に従わせること、難しいフィードバックを与えたり受け取ったりすること、人を成長させること、ストレスの多い会話に思慮深く関わること… こういうスキルがないエンジニアは、自分の技術力だけが重要だと思っていると、キャリアが非常に限られてしまう。技術的に優秀なスタッフレベルのエンジニアをチームから外したこともあるよ。特にシニアな役割に進むにつれて、隅っこで一人でコードを書くような役割はほとんどないからね。

これまでに「教師にも当てはまる！」「親にも当てはまる！」「エンジニアにも当てはまる！」って意見が出てるね。結局、全ての人間に当てはまることだよ。

良いシステム思考と、継続的に改善したいという実際の欲求・インセンティブが組み合わさると、良いマネジメントが生まれるよね。

基本的には2に同意だけど、あまりにも多くのシステムを導入すると、何も進まなくなるから気をつけてね。バランスを取るのが難しいんだよね。

誰かを信頼できると思わせるのは、自分の行動や責任をちゃんと受け入れることだけど、他人の行動や責任まで背負わないための境界線を持つことも大事だよね。これが、マネージャーや直属の部下、同僚に求めることなんだ。

再発を防ぐためのシステムを導入する それに加えて、悪いマネージャーには色々な特性があると思うけど、個人的には最悪なのは、自分を守るためにミスを修正したり、他人の印象を気にしたりする人だね。そういう人は神経質で、対立をうまく処理できないから、恣意的なシステムを導入して、問題を間接的に対処しようとする。悪いマネージャーは、自分のエゴを守るためにシステムを作ったから、それを評価したり見直したりしない。「この従業員はパフォーマンスが悪いのは、私が彼らのやり方が気に入らないからで、これに対するシステムがある！」って感じでね。新しい仕事に適応するのが難しいのは、十分に委任するためには信頼できる必要があるからで、他の人に自分がかつてやっていたタスクを任せることができないんだ。自分がその仕事を得た理由の一部は、コミュニケーションが得意だからだと思ってるかもしれないけど、実際は誰も成長が必要だって教えてくれなかっただけなんだよね。

自分のミスを認めるマネージャーは、そうでない場合と比べて昇進する頻度は同じなのかな？

再発を防ぐためのシステムを導入すること。これを「願望的思考」とも呼ぶけど… こういう対策は、しばしばうまくいかないことが多い。これにちなんだインターネットの法則もあるよ。「対策が目標になると、それは良い対策ではなくなる」。

システムを導入することは、組織の傷跡みたいなもの。傷跡には非常に注意が必要だよ。

マネジメントのミスの大きな原因は、人と話さずに重要な決定を下すことだと思う。JIRAボードが洞察を与えてくれると思っているから。

そのドキュメントのリンク、全部持ってる？再配布する価値がある気がするんだ。たとえほとんどが常識だとしても、書かれたものを見ると立ち止まって反省して、より良くできることがあるから。

悪いマネージャーの下で働くICの唯一の選択肢は、辞めるか別のチームを探すことだ。 同意だけど、それは簡単なことじゃないよね。

以前は、人をコーチングして良いパフォーマーに育てられると思ってた。でも、経験から学んだのは、みんなが仲良く信頼し合っているチームの方が、はるかに生産性が高いってこと。一人の悪いパフォーマーが大きな悪影響を及ぼすこともあるからね。