そういう道も通ったよ。感情的に本当に辛いし、疲れる。まだどうすればいいのか分からないし、各人の行動を理解する必要がある。たくさん話して、影響を与えて、毎日同じことを繰り返す、みたいな。残念ながら、そういうのをやることに楽しさを感じたことはないし、ただ難しくて疲れるだけだった…。

これは本当にいいね。結構前からやってるし（ピンポンのように行ったり来たり）。あ、僕も「悪いパフォーマー」だったことがある。いくつかの観察点を挙げると、1. パフォーマンスマネジメントは決して簡単じゃないし、そうあるべきでもない。技術やプロセスのことじゃなくて、メンタル面の重みのこと。人の生活に影響を与えるから、機械的にアプローチするのは避けたいよね（HRのトレーニングが個人的なことじゃないって言っても）。2. これは大事なこと。パフォーマンスには環境や状況による大きな側面がある。個人的な事情で本当に強いパフォーマーが落ち込んだり失敗したりするのを見てきたし、逆にある会社でパフォーマンスが悪かった人が「上位の」会社に行ってすごく活躍することもある。マネジメントは本当に混沌としてる。コーチングや方向性の設定、戦略が好きだけど、上層部の不透明な決定を自分のものとして売り込まなきゃいけないのは疲れる。解決策は、ただエグゼクティブリーダーシップに参加することかな（笑）。

今日の企業世界では、人を解雇するのは難しいか不可能なこともある。実際に誰かを組織から排除することは、チームのパフォーマンスを管理することとは全く別の問題だって理解することが重要だよ。貢献しない人や問題を引き起こす人は、できるだけ隔離する必要がある。彼らがチーム全体を引き下げるのを許してはいけない。「managed out」という言葉が今使われていると思うけど、これはどのレベルのマネージャーでも使えるスキルで、誰かを排除する権限がないときや、排除するプロセスが何ヶ月もかかるときでも、チームのパフォーマンスを維持するのに役立つ。

君の見解は本当にその通りで、ほとんどのリクルーターは最初の電話面接でマネージャーに「誰かをPIPしたことはありますか？」って聞くんだ。これは難しい経験で、若いマネージャーの中には、いろんな理由でそれをやりたがらない人もいる。個人的には、混乱を除けば、パフォーマンス管理は言葉にできないほど難しい。人々は一般的に権威を嫌うからね。みんな権威者との悪い経験を持ってるし、集団の道徳についての幻想もたくさん語られる。もし人々が非の打ち所がないなら、責任はマネージャーにあるってことになる。俺たちの教師や親、政府に似ているか、逆らっているかのマネージャーにね。俺は無意識にそう考えてたけど、厳しい方法でそれが無責任な責任転嫁だと学んだ。最近のHNの議論がそのダイナミクスを示していたよ。https://news.ycombinator.com/item?id=42273798

これに悩んでいる人にはこれをおすすめするよ： https://www.manager-tools.com/map-universe/hall-fame-highly-... このポッドキャストのおかげで、俺は10倍良いマネージャーになった。良いスタートはこれだよ： - https://www.manager-tools.com/2007/04/effective-hiring-set-t... - https://www.manager-tools.com/2008/03/the-management-trinity... - https://www.manager-tools.com/2010/01/how-manage-arrogant-pr... - https://www.manager-tools.com/2008/02/the-management-trinity... - https://www.manager-tools.com/2018/06/manager-tools-onboardi...

パフォーマンス管理は難しいし、前のマネージャーたちとの問題でもあった。Xさんが仕事をちゃんとやってないことを指摘したら、PRのレビューもせず（30秒くらいで全部にLGTM押してるだけ）、バグのあるコードを書いて、テストもゼロ、既存のテストも更新せず、コミュニケーションにも反応せず、フィードバックも受け入れない。「彼と話してみるよ。」でも変わらない。2ヶ月後、同じ話をする羽目になった。

いい指摘だけど、問題はその組織のシステムやインセンティブにもあると思う。一部の職場では、誰かを管理して外に出すのが簡単で、新しいメンバーを入れてもっと貢献してもらうことができる。これは健康的な環境で、一般的に雇用のブーム・バストサイクルから自由だよね。他の職場では、上からの雇用・解雇サイクルが厳しくて、今誰かを解雇すると代わりを入れることができないし、さらに悪いことに…誰かを解雇しなきゃならないときは、低パフォーマーがいてくれないと指標が達成できないから、いろんな理由で多くの職場が無駄な負担を抱えてる。基本的に、その人が純粋なマイナス要因でなければいいわけ。あと、パフォーマンスが悪い人をどう扱うかは、アートでもありサイエンスでもあると思う。特別なケースを除けば、ほとんどの人は実は好きな仕事や得意な部分があるから、タスクの割り当てを調整することで大きな改善が見込めることが多いよ。

昇進の対象に選ばれるのって、長くいる人の横に座ってた人を管理したり評価したりすることになるから、すごく気まずいよね。私も経験したけど、素晴らしいメンターがいて本当にラッキーだった。大したことじゃなかったけど、最初のパフォーマンスレビューは、うまくいったけどやっぱり変な感じがしたな。

これってチェックインの定義そのものじゃない？進捗がないチェックインの数を記録して終わりで、誰かの肩越しに見守る必要はないよね。

100%同意！これが僕が作った難しい会話のテンプレートだよ：https://docs.google.com/document/d/1gHyfR0XAc5ehRoqRImV1yAFh...

これは本当に難しいよね。一方で、リーダーやマネージャーが過剰にコミュニケーションをとるのはあまり好きじゃない（この記事とは対照的に）。もちろん、そんなことは言わないけど、著者は誰もマネージャーの過剰なコミュニケーションを批判してないって言えるだろうけど、頻繁なチェックインや長すぎる会議、早く始めたいのに長々と話す人にはイライラする。マネージャーが同じことを繰り返したり、冗長に話したり、1文で済むことを5段落にわたって話したりするのも。悪い人ではないけど、個人的にはそれにイライラして、エネルギーと流れを奪われる感じがする。1時間の会議が本来必要なかったり、5分でまとめられたはずのものが多すぎる気がする。

繰り返しは重要だよね。

そうそう、締切を設定するのも大事なポイントだよね。もし締切が近すぎるのが嫌なら、ICにそれを伝えるのがもっと重要だよ。「金曜日の終わりまでにこれを終わらせてほしい」って言ったら、ICが悲しむと思うかもしれないけど、実際に悲しむのは金曜日に納品物を求めに行ったとき、彼らがやっと作業を始めたばかりのときだよ。

同意だね。俺がマネージャーだったときは、チームが最大限成功するように手助けすることだけに集中してた。それは色んな形を取るけど、どこに焦点を当てて努力するかがすごくシンプルになるんだ。これらは君に報告する人たちじゃなくて、君が責任を持つ人たちだっていうマインドセットを持つのが大事だよ。

ケアを示す一つの方法は、ビジネスのために決定を最適化するか、ビジネスよりも長く続くチームのために最適化するかを示すことだよ。ビジネスオーナーであっても、最後のチャンスだと思わない限り、ビジネスに100%合わせるのは間違ってる。

今回は10万。なぜか高パフォーマンスのせいで、他のプロジェクトで働いてる人たちの管理も任されることになったんだ（私のプロジェクトと同じくらい深い内容なのに）。これが私の仕事量に影響を与えるわけがないのに。もう辞めたい。

自分の経験を「マネジメント」と呼ぶべきかも分からないけど、会社がそう呼んでるだけなんだよね。そもそもマネージャーって何なんだろう？この業界に数十年いるけど、正直まだ分からない。スタンドアップの時に、彼らが何をやっているのか、どんなブロッカーがあるのかを主張することは決してない。クライアントと契約を結ぶわけでもないし、製品を作っているわけでもない。目に見える機能が全くない。彼らは一体何を裏でやっているんだろう？何もやっていないわけじゃないけど、何をやっているのか全然分からないし、もっと知りたい。記事には「彼らから学べ」と書いてあるけど、学べるものを見たことがない。全てが謎に包まれてる。

もう詰んでるね。真面目な話、コントロールできないことを変えようとして自分を燃やさないのがコツだよ。もしかしたら、会社が燃えるのを見守るしかないかもね。

真面目に言うと、新しい仕事を探すべきだよ。今すぐにでも！だって、君とその役割が次のターゲットになるから。いいニュースは、今はマネジメント経験があるから、下降サイクルにない会社でマネージャーレベルのポジションを得られるかもしれないってこと。

あなたのチームは、今のところ会社の上層部にとってあまり重要じゃないみたいだね。詳細は分からないけど、意図的にチームを縮小してる感じがする。私の経験（エンジニアマネージャーやシニアエンジニアマネージャーを10年やってきた）から言うと、面接を始めることをおすすめするよ。危険にさらされているからじゃなくて、あなたがそれを一番よく知ってるだろうし。ただ、自分の仕事から何を求めているのか考えてみて。プロとしての成長が一つの目標で、新しいEMから素晴らしいEMになり、将来の昇進に備えることが大事だよ。ここでは、上司からの大きな考え方の変化がない限り、それは得られないと思う。面接を受けて、なぜEMになったばかりなのに辞めるのか聞かれたら、「新しい役割とチームが大好きだけど、XYZ社はABCチームを優先度を下げているようで、成功するために必要なリソースがないと感じています」と答えればいいよ。

同じ能力で大幅に縮小されたチームで成果を出し続ける必要がある。まず、その「必要」がどれだけ本当のものか考えてみるべきだよ。あなたのチームが達成する必要があることを推進しているのは何か？どんな外部の制約の中で動いているのか？あなたの仕事と組織全体との間のインタラクションポイントは？どれだけ柔軟性がある？そして、全体的に見てどれだけ柔軟性があるべきか？その後は交渉の問題だね。実際の制約やマネージャーを動かしている個人的・政治的要因を理解した上で、チームや自分の仕事のためにより良いアプローチを考えるにはどうすればいいか？個人的には、こういう会話にアプローチするのに「Splitting the Difference」という本がすごく役立ったけど、私はそういうのが得意なわけじゃない！もしマネージャーとの関係が絶望的でなければ、これらの質問を彼らに投げかけるのが出発点になると思う。コツは、これを本当にオープンエンドな質問として提示すること。これの価値を実感したのは、自分が誰かを説得しようとしている時に、オープンエンドな質問をすると、相手が自分の信念を再考するか、考えもしなかった答えを返してくるから、どちらにしても価値のあるものを得られる。結局、仕事に余裕を持つ方法を見つけないと、チームは崩壊するよ。余裕は、やっていることや広い組織へのフィット感を変えることで得られることもあるし、組織が「見えていない」要因から得られることもある。その後者が本当のリスクがあるところで、無理な手抜きが生じて人が疲弊する原因になる。私はマネージャーとしてこの状況に置かれたことはないけど、正式な権限を持たないリードとしては経験がある。それは良い出発点になると思うけど、私の言うことは塩をひとつまみ加えて受け取ってほしい！気づいたことは、私たちは「計画」や「予算」、「ロードマップ」を常に不変のものとして話すけど、実際はそうじゃない。組織が下した決定に過ぎないんだ。私たちは違う決定を下せる！でも、これは正式なマネージャーよりもリードとしての方が有用な見方かもしれない。ほとんどの組織の運営方法に逆らうから。この気づきは、物事の進行状況に対する私の視点を変えたけど、上に交渉する時に強調するのは無礼かもしれないと思う。

「リストラが進むと“執行者”になるんだよね…」 その視点から見ると、下の方のマネージャーたちは、自分の部下も“執行者”の役割を担ってることをあまり理解してないんだよね。リストラの前や最中、またはその直後に「ちょっと話せる？」って連絡してくることが多くて、説明もコンテキストもなしに、部下たちに毎回ミニパニックを引き起こしてる。

一番最悪な状況を忘れてると思うけど：* 再編成や転職が起こると、管理しているスタックに全く深い知識がなくなってしまう。次の再編成までにその知識を育てる時間もないし。だから、表面的な理解しかないトピックに常に対処している状態になる。VSの間の緊張感はあなたにとって不利だと思う。問題は、ディレクターレベルに上がるのに数年かかること。そこでも、基本的には小さなスタートアップのCEOのようなもので、「市場シェア」、つまりスコープのために常に戦わなければならない。そうしないと、あなたの組織はすぐに無意味になってしまうリスクがあって、たくさんのトラブルに巻き込まれることになる。

それはかなり状況によるね。最初の2つのポイントでは、チームを十分に理解した後、エンジニアのスキルがどこにあるかを理解し、最も能力のある人や最も学ぶ人に効果的に委任する方法を学ぶと思う。最後のポイントは大企業では当てはまるけど、少人数の会社やスタートアップのマネージャーなら、CEOから1〜3ステップの距離にいると、かなりの独立性が得られるから、そんなに悪くないよ。他のポイントについては、私はRIFを経験したことがないし、「エンジニアが未熟すぎる」という状況にも遭遇したことがないけど、インターンと社員の比率が1:1の企業で働いたことがあるから、大企業かもしれない。一般的には、チームには必ず1人はシニアがいて、火消しを担当していることが多いよ。

細かいこと言うけど、ディレクターは普通、エグゼクティブレベルって考えられてるよね。nティアのマネジメントじゃなくて。